Fast alle Unternehmen, die sich heute daran machen, eine neue variable Vergütung im Vertrieb einzuführen bzw. ihr bisheriges Vergütungssystem nachhaltig zu verändern, verfolgen das Ziel, mehr Teamdenken im Vertrieb zu verankern. Von 10 Vergütungsmodellen, die heute eingeführt werden, beziehen schätzungsweise 9 neben dem Außendienst den Innendienst mit ein, das Produktmanagement, den Service etc., um über die teamorientierte Vergütung den ganzen Vertriebsbereich näher zusammenrücken zu lassen.
Dabei geht es aber nicht darum, „Gieskannen-Lösungen“ zu praktizieren, d.h. sämtliche Mitarbeiterbereiche nach den gleichen Vergütungskriterien, wie z.B. Umsatz, zu vergüten. Dies hätte zur Folge, dass keine Einkommensdifferenzierung zwischen den Highperformern und den Lowperformern mehr zustande käme.
Auch würden einzelne Mitarbeiterbereiche nach Leistungskriterien vergütet, die sie evtl. gar nicht direkt beeinflussen können. Vielmehr müssen intelligente Vernetzungen in der Vergütung hergestellt werden.
Für eine erfolgreiche teamorientierte Vergütung eröffnen sich zwei Ansätze
1. In einigen Vertriebsorganisationen liegen evtl. keine organisatorischen Teams vor, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Abteilungen/Bereichen organisiert.
In einer klug gestalteten teamorientierten Vergütung wird nun eine ganzheitliche Vergütung dadurch hergestellt, dass einerseits jeder Mitarbeiterbereich zwar nach den Kriterien vergütet wird, die in diesem Bereich eine wichtige Rolle spielen und vom jeweiligen Mitarbeiter auch beeinflussbar sind, dass aber andererseits auch solche Vergütungskriterien herangezogen werden, die den jeweils anderen Bereich unterstützen. Die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die sich wechselseitig verstärken.
Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Hat der Innendienst die Aufgabe, dem Außendienst z.B. über Angebote oder Vorkalkulationen zuzuarbeiten, muss u.a. die Schnelligkeit und die Qualität dieser Arbeit vergütet werden. Die Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit ist im Einkauf ein geeignetes Vergütungskriterium, um Kunden dauerhaft zufrieden zu stellen und dem Außendienst den Rücken zu stärken.
2. Wo allerdings organisatorische Teams existieren, ist es natürlich geradezu Pflicht, die Mitarbeiter in eine gemeinsame teamorientierte Vergütung einzubinden.
Zum Beispiel ist einem Außendienstmitarbeiter ein bestimmter Innendienstmitarbeiter zugeordnet oder Außendienstmitarbeitern sind technische Berater oder Produktspezialisten zur Seite gestellt. Dort ist es natürlich sinnvoll, gemeinsame und einheitliche Vergütungskriterien bzw. Zielen zu vergüten.
Wirkung einer teamorientierten Vergütung im Vertrieb
Was ist nun das Geheimnis einer derart ganzheitlichen Vertriebsvergütung?
Der Erfolg des einen Mitarbeiters hängt von den Ergebnissen ab, die der andere Mitarbeiter abliefert.
Eine gut konzipierte teamorientierte Vergütung ist also vernetzt, die Ziele bzw. Vergütungskriterien unterstützen sich wechselseitig. In einer weniger gut gemachten Vertriebsvergütung wird jeder Mitarbeiterbereich ausschließlich für sich betrachtet und die variable Vergütung jeweils nur für den einzelnen Bereich zugeschnitten. Dies kann durchaus zu einer wechselseitigen Behinderung führen, Markt und Kundenpotenziale gehen verloren.
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Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.
Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.
Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.
Über 800 Unternehmen vertrauen uns.
In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.
Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.
Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.
Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:
Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)
Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.
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