In der Vergütung im Außendienst hat sich in den vergangenen 10 Jahren sehr viel bewegt. Die meisten Unternehmen vergüten Ihre Vertriebsmitarbeiter noch stark umsatzorientiert und achten zu wenig auf die Sicherstellung von Deckungsbeiträgen.
Die angewandten Vergütungsinstrumente für die Vergütung im Außendienst sind oft sehr langweilig, da auf der Basis von Provisionen immer wieder aufs Neue die Leistung der Vergangenheit vergütet wird.
So gehen 80 bis 90 Prozent der Vergütung im Außendienst für vergangenheitsorientierte Leistungen verloren, anstatt das zu vergüten, was im laufenden Jahr primär in Frage steht. Oft vergüten die klassischen Systeme der Vergütung im Außendienst sehr ungerecht, da zufallsorientiert (z.B. potenzialstarke versus potenzialschwache Verkaufsgebiete), berichtet der Vergütungsexperte Dr. Heinz-Peter Kieser. Zu oft wird vergessen, den Innendienst an der variablen Vergütung des Vertriebs zu beteiligen. Die Teamorientierung kommt zu kurz.
Als weiterer Nachteil ist zu erwähnen, dass die variablen Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivieren zu können. Andererseits sind zu hohe variable Anteile der Vergütung im Außendienst aus arbeitsrechtlicher Sicht nicht empfehlenswert.
Die sieben wichtigsten Tendenzen der Vergütung im Außendienst kann man wie folgt zusammenfassen:
– Zielprämien statt Provisionen: 60 Prozent aller Außendienstmitarbeiter in Deutschland werden bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Umsatz- oder Deckungsbeitragsprovisionen vergütet. Damit werden die Mitarbeiter in die Ziele des Unternehmens/des Vertriebs eingebunden und sind zielorientiert geführt und gesteuert. Das variable Einkommen in der Vergütung im Außendienst wird mit diesen Zielen verbunden, damit die Unternehmensziele auch tatsächlich erreicht werden.
– Einbeziehung der Innendienstmitarbeiter: Über 60 Prozent der Innendienstmitarbeiter in Deutschland werden bereits variabel vergütet. Auch hier lösen Prämiensysteme die Provisionen ab. Teamorientierte Vergütungsansätze sind hier von hoher Bedeutung. Auf diese Weise werden Außendienst- und Innendienstvergütung miteinander vernetzt.
– Mehrkomponentensysteme: Die Vergütung im Außendienst und Innendienst beruht nicht mehr nur auf einem Leistungskriterium (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag), sondern bezieht strategische Ziele mit ein (wie z.B. Produkt- und Kundenziele). Damit bekommt die Steuerung, die das Vergütungssystem leistet, einen langfristigen Charakter und richtet die Mitarbeiter auf die eigentlichen Interessen des Unternehmens aus.
– Ertrags- und Kostenorientierung: Ein „Megatrend“ der modernen Vergütung im Außendienst ist die Vergütung vom Deckungsbeitrag unter Einbeziehung der Kosten, die der Mitarbeiter/das Team verursacht. Damit wird Durchgängigkeit erreicht: Die Sicherstellung von Unternehmenserträgen geschieht „an der Front“, wo die Dinge beeinflusst werden können. So ist es auch sinnvoll, weitere Unternehmensbereiche in die variable Vergütung einzubinden, wie z.B. Einkauf, Warenwirtschaft, Produktmanagement, Produktion usw.
– Feed foreward: Moderne Vergütung im Außendienst findet nur noch im Bereich der guten Leistung statt (= Ziel) und vergütet nicht mehr oder nur in geringem Umfang die Basisleistungen/Aufbauleistungen des Mitarbeiters (gegenwarts- und zukunftsbezogene Vergütung statt vergangenheitsbezogener Vergütung). Damit bekommt die Vergütung im Außendienst einen „spannenden“ Zuschnitt: Mehrleistung lohnt sich viel mehr als bei klassischen Provisionssystemen. In gut gemachten Vergütungssystemen kann der Mitarbeiter bei Erreichung einer Spitzenleistung bis zu 30% seines Gesamteinkommens zusätzlich verdienen. Dieses Zusatzeinkommen wird in der Vergütung im Außendienst aber nicht „verrentet“, weil jedes Jahr neue Ziele vereinbart/vorgegeben werden.
– Spürbare variable Einkommensanteile: Nachhaltigkeit der Vergütung im Außendienst ist nur zu erreichen, wenn nennenswerte variable Einkommensanteile vergütet werden. Dafür müssen oftmals fixe Einkommensanteile in variable umgewandelt werden. Aus arbeitsrechtlichen Gründen sollte der variable Anteil aber auch nicht über 30% vom Gesamteinkommen liegen.
– Vergütung von weichen Kriterien: Moderne Vergütung im Außendienst bezieht Verhaltens- und Kompetenzkriterien in die Leistungsvergütung ein, um den zukünftigen Erfolg des Mitarbeiters sicherzustellen. Die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters soll durch eine variable Einkommenskomponente gefördert werden. Wenn man der modernen Vergütung im Außendienst den Charakter eines Führungs- und Steuerungsinstruments zuerkennt, sollten die Kompetenz-Aspekte des Mitarbeiters mit eingebaut werden.
Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erfolgreicher sind, besser wachsen und rentabler wirtschaften als solche, die es nicht tun. Unternehmen, die in der Vergangenheit auf moderne Vergütung im Außendienst umgestiegen sind, berichten, dass sie ihre Umsatzrentabilität zwischen 40 und 50 Prozent steigern konnten.
Weitere Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung im Außendienst gibt der Vergütungsexperte Dr. Heinz-Peter Kieser, in seinem monatlichen Newsletter, der unter diesem Link abonniert werden kann: www.ub-kieser.de
Die Unternehmens- und Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser & Partner ist spezialisiert auf die Entwicklung und Optimierung individueller, variabler Vergütungssysteme im Vertrieb. Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig, zuletzt als Geschäftsführer eines Unternehmens der Konsumgüterbranche. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.
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